En este  interesante artículo Arnoldus  Van den Hurk compara el modelo de Mc Donalds con el alquiler vacacional.

Por el Dr. Arnoldus M. van den Hurk de Revenue Cashflow.

Quiero empezar rescatando dos titulares del presidente de Iberostar Miguel Fluxà publicados en “El Económico” del “Ultima Hora” del 27 de noviembre 2017:

• El VACACIONAL ES INEVITABLE. NO PUEDE PARARSE
• TENER PIEDRA HACE A LA EMPRESA MÁS FUERTE 

Por lo que deduzco que, del mismo modo que ocurrió en los 70 con la hostelería vacacional, el alquiler vacacional prosigue fases de crecimiento y profesionalización que todo sector alojativo que se precie debe seguir:

• Primero, la gestión alojativa profesional (“Cost Management”)
• Segundo, la gestión profesional de los ingresos (“Revenue Management”)
• Tercero, la gestión profesional de los activos inmobiliarios (“Real Estate Asset Management”)

De la profesionalización de la gestión alojativa a la de la inversión inmobiliaria vacacional

Mis orígenes en el mercado inmobiliario se remiten a principios del 2000 donde realizaba valoración de negocios y posteriormente en tasación hotelera. En el último año he participado como ponente en siete conferencias dedicadas a la profesionalización del sector inmobiliario de alquiler para pequeños y medianos propietarios e inversores (Madrid, Barcelona, Castelldefels, Valencia, Costa Brava y Palma). Por último, y como alumno, acabo de disfrutar del magnífico curso de Revenue Management Vacacional liderado por Pep Simó Torres (no sabemos la suerte que tenemos de tenerlo aquí ¡un fenómeno!) con el fin de profesionalizar del sector de pequeños y medianos propietarios y gestores de booking vacacional. Mi conclusión de estas experiencias refiere a que “turismo colaborativo” se verá colateralmente impulsado por “inversión colaborativa” que despega ahora en Europa después del enorme éxito en Norteamérica. Más aun, vaticino que no pasará mucho tiempo en que el sector de alquiler vacacional se hablará largo y tendido sobre “crowdlending” y “equity crowdfunding” como ya en su día el sector hotelero comenzó a hablar de REITs (“Real Estate Investment Trusts”). Estamos pasando de hablar de RevPAR (Ingreso por habitación disponible) a RevPAD (ingreso por día disponible) y GoPPAD (Beneficios operativos por día disponible), y llegaremos a hablar también de ValuePAD – ValuePAR (Valor “inmobiliario” por establecimiento y por habitación disponibles). Nuevos KPIs para el desarrollo de Inteligencia de Negocios de la inversión en alquiler vacacional.

El McDonalds “vacacional”, me parece que ustedes no saben en qué negocio están:

Sin embargo ¿qué tiene que ver todo lo anterior con el título de este artículo?

Pues tiene que ver, ¡y mucho! ya que el sector de “fast food” también paso por este camino, primero reducción de costes y perfeccionamiento de procesos que Dick y Mac McDonalds en San Bernardino, luego gestión de ingresos y primera expansión de las franquicias lideradas por Ray Kroc y, finalmente, su evolución hacia la gestión de activos inmobiliarios gracias al asesoramiento y participación de Harry J. Sonnenborn. Todo ello se dibuja en la excelente película “El Fundador” (2016) de John Lee Hancock y con Michael Keaton como protagonista, “un master vacacional” como me indicó Manel Colas, cofundador y director de Vivalidays empresa de alquiler vacacional de la Costa Brava (operando 51 inmuebles, 5 de ellos en propiedad).

Mucha gente cree que McDonalds se hizo McDonalds por su sistema de producción y productividad, por entregar una hamburguesa en 30 segundos en vez de 30 minutos. Creen que su gran secreto estuvo en sus procesos, su control de aprovisionamientos, calidad de servicio, formación de personal, etc. Pero no es verdad. Éste era el McDonalds de Ray y Mac MacDonalds. Los hermanos, que no franquiciaron con éxito porque no sabían cómo mantener la calidad en la expansión, así que firmaron con un Ray Kroc, su director de franquicia, yo le llamaría “su booking manager”. Su misión era la gestión de ingresos, la expansión. Pero tampoco Ray Kroc es 100% el fundador, debido a que me estoy refiriendo al McDonalds que abre una nueva franquicia cada 17 horas; que tiene 35.000 establecimientos, 68 millones de clientes diarios, que esté presente en 119 países y que dé trabajo a más de un millón y medio de personas. La empresa en la que uno de cada ocho norteamericanos alguna vez ha trabajado y da de comer diariamente al 1% de la población mundial. Este McDonalds fue fundado por Harry Sonnenborn. Veamos cómo lo cuenta la película:

Ray Kroc se encontraba a punto de “morir de éxito”, con 13 sedes en 9 estados USA, y el banco Federal de Illinois le iba a ejecutar la hipoteca de su casa cuando era portada de periódicos económicos y mientras los hermanos MacDonalds sin agobios en California ¿la razón? … falta de circulante y el duro contrato de Rick y Mac. La situación me recuerda a la de varios gestores de inmuebles vacacionales de 30 – 50 inmuebles con pocos o ningún inmueble en propiedad y algunos propietarios “pequeños dictadores” que no entienden el negocio: es común escuchar “Y no paramos de trabajar … y al final del año nos queda muy poco”.

Continuamos con Ray, estaba pidiendo una restructuración de su préstamo personal (no inmobiliario) y le dijeron que no podían porque no era el propietario de la empresa ni de los inmuebles. No tenía activos. Y la que tenía que ser la gran corporación que conocemos iba a morir en el intento. Pero allí llego Harry … y le deja los libros de contabilidad, Harry los mira detenidamente y le dice …

HS.- Señor Kroc, para resumir: ingresos minúsculos, pocas reservas de efectivo, un contrato que es un lastre y que le exige aprobación terrible para hacer cambios, cosa que nunca pasa         … ¿me he dejado algo?

RK.- Diría que es un buen resumen

HS.- Hábleme del terreno, las sedes, como funciona todo ese aspecto

RK.- Bueno, en realidad el franquiciado encuentra un terreno que le gusta, saca un préstamo hipotecario de 20 años, un crédito para la construcción, construye su lugar y después está listo

HS.- Entonces el operador elige el lugar, (RK.- Sí) él toma la propiedad (RK.- Sí), usted provee de la formación, el sistema, el know how operativo y el operador es responsable del resto.

RK.- Sí, hay algún problema?

HS.- ¡Sí, y uno de muy grande!

(y aquí llega el momento álgido, el día en que el Universo McDonalds cambió para siempre).

HS.- Me parece que no se da cuenta de en qué negocio está usted.

RK.- (mueca de estupor)

HS.- Usted no está en el negocio de las hamburguesas, usted está en el negocio de los bienes raíces. No se crea un imperio de un 1,5% de una hamburguesa de 15 centavos, usted lo crea poseyendo el terreno donde esa hamburguesa se cocina.

Lo que usted debe hacer es comprar las parcelas de terreno y, de inmediato, alquilarlas a los franquiciados los cuales es una condición del contrato solo tienen permiso de alquilarse de usted y solo usted. Esto les otorgará dos cosas,

• • una: un flujo de ingresos constante por adelantado incluso antes de levantar la primera piedra,
  • dos: mayor capital para su expansión lo cual a su vez permitirá la adquisición de más terreno y beneficiará a la expansión y así continua el ciclo. 

El terreno, allí es donde está el dinero y, más que eso, el CONTROL,

• • control sobre el franquiciado, si no cumple sus estándares de capital, usted cancela el alquiler,
  • control sobre Dick y Mac

(solo tienen derecho sobre lo que han dentro de la hamburguesería, no sobre lo que hay debajo, encima, afuera)

• • y como resultado tiene al banco y a los franquiciados en la palma de su mano.

HS.- Si la TIERRA, ¿qué le parece Ray?

(ya no era el Señor Kroc)

Alquiler vacacional, un nuevo modelo de negocio para el éxito del sector

Tomando el modelo McDonalds y aplicando sobre el Alquiler Vacacional:

• La libertad económica no se crea por la gestión del booking y alojamiento del alquiler vacacional del 10 o 15% de 1000 euros la semana durante 4 meses al año,
• se crea por poseer el inmueble (o tener derechos sobre el mismo) donde esos turistas se alojarán durante esa semana.
• Y ello es debido a la gestión de los activos inmuebles, a la gestión del crédito de los bienes raíces.
• O se desangra con el pago de todo tipo de impuestos sin posibilidad de desgravarse o se reinvierten los beneficios operativos en activos inmuebles, valorados (tasados) por actualización de rentas
• Éstos son posteriormente alquilados que generan más flujo de ingresos que permiten la compra de más terreros y la “Roulette” continúa.
• Y lo mejor viene ahora, luego se reestructura la hipoteca con la nueva valoración debido al incremento de estos inmuebles ligados a explotación económica … y el banco hace de palanca. ¡Y el momento en el Alquiler Vacacional es aquí y ahora!

No es un modelo nuevo, lo han hecho las cadenas hoteleras americanas en los 60 – 70 y las europeas a partir de los 70 y 80, desarrollando modelos de negocio innovadores como el “sale & lease back”, colaborando con fondos de inversión inmobiliaria, todo eso lo veremos en el sector de alquiler vacacional. En otras palabras, es lo que dice el hotelero más rico de España, el Señor Miguel Fluxà: “Tener piedra hace la empresa más fuerte”, tener hoteles en propiedad. Alrededor del 70% de sus hoteles son en propiedad. Y tener piedra en la empresa supone que sea más fuerte, más sólida ante cualquier contingencia que pueda salir en el futuro”. Iberostar sacrifica el crecimiento acelerado por la propiedad,  en palabras de su presidente:

• “No tener la propiedad del establecimiento, y disponer de una empresa de gestión, dificulta que pueda darse al hotel el carácter de la compañía”.

Vamos al grano, los números … “la Magia que hay detrás”

Realizaré para ustedes una comparativa de alquiler mediante el uso de diversos algoritmos de valoración de negocios de alquiler, residencial y vacacional que provienen de los USA y que he modificado para la idiosincrasia del mercado español, en especial debido al soporte de las Tasadoras y el sistema de registro de la propiedad española.

Esta metodología también tiene su origen en los sistemas de valoración de Stephen Rushmore y su equipo en HVS international comenzaron a desarrollar para la hostería de ciudad y que, en su día, transformé para el mercado de hostelería vacacional (“Resort”) cuando fue gerente de la tasadora Tasabalear y, con posterioridad, perfeccioné en sendos estudios para Tasalia, utilizando KPIs (RevPAR, ADR, GoPPAR, ValuePAR) valorando en su conjunto toda la planta hotelera de la República Dominicana (2001-2003), las Islas Baleares en 2003 y entre 2001 y 2015 la valoración masiva de los hoteles de Formentera, Ibiza y los polos turísticos de Playa de Palma, Ponent, Llevant y Nord de la Isla de Mallorca.

En los últimos 9 meses he estado en contacto directo con unos 150 de propietarios de alquiler, vacacional y residencial, de 15 provincias españolas, de los cuales he realizado alrededor de 120-130 (80% vacacionales) estimaciones, valoraciones y pre-tasaciones. La mayoría de los mismos pertenecientes empresas de gestión alojativa y booking vacacional que poseen de 1 a 50 inmuebles vacacionales. Éstos localizados en Madrid, Barcelona y Costa Brava, Valencia, Mallorca, Costa del Sol, Canarias e incluso Cáceres con un mismo problema común: “que da mucho trabajo y que no se ven los beneficios económicos tangibles”.

La tabla siguiente muestra una comparativa general entre 5 tipos de alquiler combinando la persona física o la jurídica (empresa) y el alquiler vacacional o residencial. El último modelo “vacacional profesionalizada” trata sobre la comercialización mediante una empresa profesional con aplicación de técnicas de “Revenue Management”. Los datos están basados en modelos reales principalmente provenientes de la Costa Brava y de Mallorca.

De la siguiente tabla, podemos extraer varias conclusiones útiles para propietarios de inmuebles y para gestores de booking vacacional:

1. Mejor trabajar como empresa que como particular (aunque el TAE sea mayor). La ventaja se ve en la gestión fiscal de la hipoteca y la depreciación
2. Mejor alquiler vacacional que residencial. Mayores ingresos y mayores beneficios
3. Mejor utilizar un gestor de booking profesional, sus comisiones son muy inferiores al incremento de sus ingresos y, sobretodo, tiene menos riesgo a la hora de valorar un inmueble por un inversor de deuda, sea banco o plataforma crowlending o “colocar” participaciones de la empresa a socios privados y equity crowdfunding.

Y el último punto ¿por qué? Por los KPI vacacionales y los financieros:

• Mientras que un alquiler residencial de persona física de este inmueble alcanza uno beneficios brutos de 17,75 €/día, los vacacionales van de 25,84 a 38,67 €/día
• Los retornos de inversión de proyecto and de 4,32% a 9,41%
• Los retornos para los propietarios (sean particulares o accionistas) van del 2,88% del residencial Persona Física al 36,74% del Alquiler Vacacional Profesionalizado y este hecho se convierte atractivo a los inversores de deuda o capital entrando a dar soporte a estas “mini cadenas” de “booking vacacional”, en el caso del modelo empresarial personal la rentabilidad, aunque muy buena es también inferior al 17,45%.
• Si tenemos en cuenta la gestión de activos inmobiliarios profesionalizada (gastos financieros + depreciación), la rentabilidad conjunta (Retorno Accionista Derivado) puede alcanzar el 52,48% teniendo en cuenta un modelo de negocio en el que se abandona la compra venta y se continúa con el inmueble re-hipotecándolo cuando sea de interés para los propietarios y los bancos.

Por último, la tasación de un inmueble de estas características puede ser realizada por comparativa pero es más fidedigna por actualización de rentas. En la siguiente tabla se puede observar estos dos tipo de tasaciones más la valoración de mercado que es la relación entre los Beneficios Brutos (GOP) y el Coste de Capital (WACC) variando de 117.412 de un vacacional persona física a 410.014 euros para la valoración vacacional profesionalizada. Así que los propietarios pueden, si no les gusta demasiado la venta vacacional, buscar buenas colaboraciones con empresas de booking vacacional que permitirán incrementar el valor y patrimonio de sus inmuebles.

Más que un adiós, un ¡hasta pronto!

Como final para el artículo, les diré que “El Revenue Management es MUY importante, el Cost Management (la gestión alojativa) TAMBIÉN”, sin ellos no hay demasiado que hacer en la gestión de activos inmobiliarios. Pero cuando ya tengan ustedes montado “su McDonalds y funcionando” deben pensar en el “Asset Management”, de otro modo continuarán en “la rueda del hámster” para siempre.

De verdad deseo que este final de artículo no sea un adiós, sino un hasta luego. Desde Cashflow Value pretendemos dar apoyo a esta valiosa labor de Foro Vacacional en la profesionalización del sector desde todos los ámbitos de conocimiento. En nuestro caso podemos y queremos aportar valor y colaborar con el Foro en próximas conferencias, seminarios y cursos y ayudar a propietarios de inmuebles, gestores de booking vacacional, bancos, tasadoras e inversores de capital y deuda al desarrollo profesionalizado de la industria de Alquiler Vacacional en España.

Por lo que saludos y ¡hasta pronto!

Dr. Arnoldus M. van den Hurk

arnoldus@cashflowvalue.com